Конфликт — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или нескольких людей. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели и средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т. п. Чтобы конфликт произошел, необходим повод, или инцидент, когда одна сторона тем или иным образом (пусть даже и неумышленно) начинает ущемлять интересы другой стороны.
Следовательно, схематично конфликт можно изобразить так:
конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.
Даже в дружных и сплоченных коллективах бывают случаи, когда кто-то из подчиненных вдруг не поладил со своим руководителем, а тот наговорил резкостей в его адрес. Это вызывает непонимание, обиду и т. д. Так возникает напряженность. А через некоторое время все то, что копилось внутри, вырвется наружу, хотя последней каплей может стать и совсем незначительное событие.
Рассмотрим основные источники возникновения напряженности во взаимоотношениях.
1. Отсутствие взаимопонимания между людьми, наличие подчас противоположных интересов, чувство обиды, зависть или месть, низкая культура общения.
2. Поведение "трудных" работников.
3. Несовместимость характеров.
4. Неумение найти общий язык.
5. Многие конфликты порождаются неурядицами в организации труда, авралами и т. д.
В жизни любые психологические возмущения, в том числе на почве неприязни, несхожести темпераментов и характера, так или иначе влияют на персонал, отражаются на деловых взаимоотношениях, сказываются на совместной деятельности, ведут к недопониманию, взаимным обидам, стрессам и конфликтам. Помимо этого не стоит забывать о настроении человека. Оно практически всегда зависит от душевного, а также физического состояния на данный момент. И то, что в хорошем настроении можно и не заметить, при плохом — оборачивается тем самым поводом к разрастанию конфликта.
Недовольство, конфликт в межличностных отношениях могут вызвать и такие, казалось бы, простые вещи, как манера одеваться или разговарить, принимать пищу или курить — в общем, все то, что относится к области вкусов, моды и другим подобным мотивам, вроде бы малосущественным при общении людей.
Все люди разные. И хотя мы довольно часто слышим эту и подобные ей фразы, зачастую нам очень сложно согласиться с чужими взглядами на жизнь, образом мышления и ценностями.
Различия между людьми являются одной из ведущих причин конфликтов. Кроме того, на совместимость влияют такие факторы, как:
1) различное мировосприятие;
2) различное отношение людей к своим обязанностям;
3) разное понимание смысла выполняемой работы;
4) различная степень подготовленности к выполняемой работе;
5) противоположность интересов;
6) различие черт характера.
У грамотного руководителя или менеджера HR управление конфликтом начинается с его предвидения. Естественно, не зная возможных причин конфликта, предвидеть его возникновение и протекание трудно. В.П. Шейнов выделяет ряд субъективных и объективных причин конфликта, которые кроются чаще всего в действиях руководства.
1. Недовольство оплатой труда.
2. Неблагоприятные условия труда (например, отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т. п.).
3. Недостатки организации труда.
4. Несоответствие прав и обязанностей.
5. Неритмичность работы.
6. Упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине).
7. Необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими).
8. Отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции (т. е. забвение такого принципа управления: "Управлять предпочтительнее с помощью инструкций, а не приказов").
9. Конфликтогенные (т. е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Например, начальники цехов могут получать ежедневно по 15-20 указаний или требований от различных служб.
10. Противоречивые отношения или цели технологических и экономических служб (например, служб, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество, — отделы технического контроля и др.).
Если конфликт вызван такими объективными причинами, то скорее всего он будет конструктивным, и при разрешении данного конфликта, руководство или приглашенный консультант, проанализировав ситуацию, помогут организации избавиться от этих неблагоприятных факторов, что в конечном счете приведет к улучшению условий труда, повышению эффективности работоспособности предприятия и установлению благоприятного психологического климата в коллективе.
Попытка же уйти от решения этих проблем приводит к их углублению, к падению авторитета руководителя, возникновению отчуждения между ним и подчиненными, к ухудшению обстановки в коллективе, к конфликтам, кадровым потерям.
Деструктивные же конфликты, как уже говорилось, вызваны не только объективными, но и субъективным причинами.
В.П. Шейнов выделяет следующие субъективные причины:
1) неправильные действия руководителя;
2) неправильные действия подчиненных;
3) неправильные действия руководителя и подчиненных.
Как видно, часто конфликт в организации вытекает из неверных принципов управления, выбранных руководителем, или же из его некорректных действий по отношению к подчиненным.
Разумеется, если брать один отдельный конфликт, то разделение его причин на субъективные и объективные будет весьма условным. Грань провести сложно, потому что то, что для одного является конфликтогеном, для другого — просто обычная рабочая ситуация. Соответственно даже объективные предпосылки конфликта уже можно считать субъективными.
Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам конфликт будет эмоциональным, нерациональным). Эмоциональный оттенок обусловливает непредсказуемость течения даже рационального конфликта и часто не позволяет осмыслить и устранить его причины.
Конфликт — это не простое различие в позициях. Различия, лишенные эмоциональной окраски, редко воспринимаются как конфликт, а скорее, как просто предмет для обсуждения, разговора. Необходимо принимать во внимание и эмоциональные источники конфликта. И эти источники напрямую вытекают из базовых потребностей человека. Поэтому, чтобы руководитель мог грамотно и эффективно действовать во время управления конфликтом, нужна типология причин, вызывающих конфликт.
Разумеется, каждый автор по-своему видит данную проблему, и выделяет свои критерии, которые затем кладет в основу классификации. Мы приведем здесь некоторые из них.
По одной из них существует четыре группы причин, вызвающих конфликт в организации. Это:
— различие или пересечение интересов членов организации;
— различие в ценностных ориентациях;
— различные формы экономического и социального неравенства;
— неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации .
Для первой причины имеется в виду мотив или интерес, который возникает в процессе жизнедеятельности у каждого индивида или группы людей. Этот мотив актуализируется в результате появления неких потребностей. К примеру, если мы берем в качестве мотива материальное вознаграждение, то можем рассмотреть возможную ситуацию, когда сотрудники двух различных отделов предлагают на выбор начальству некие свои проекты. Естественно каждый отдел хочет, чтобы именно его проект был одобрен и пошел в разработку. Столкновение этих интересов приводит в конечном счете к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии — и к конфликту.
Еще одним примером может быть ситуация, когда объект интереса разных людей или групп людей является принципиально равнонеделимым, однако равножелаемым для каждого участника. Здесь в качестве объекта могут выступать денежные, материальные, информационные, статусные и другие ресурсы организации.
Вторая группа причин обусловливается тем, что у каждого человека имеются свои собственные моральные нормы и ценности. И иногда эти ценности вступают в прямое противоречие с ценностями других. Это нормально и еще раз доказывает, что все люди разные. И также очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту.
Существуют несовместимые ценностные ориентации, обладатели которых практически всегда испытывают напряженность, потенциально агрессивны, являются потенциальным источником возникновения социального конфликта в организации. К таким несовместимым ориентациям можно отнести ориентацию на свободу поведения при осуществлении своей деятельности и жесткий всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование собственных сил и на помощь и вмешательство извне и т. д. Профилактическими мерами предупреждения данного типа конфликтов в организации являются выделение и культивирование у работников ценностей, способствующих успешному функционированию организационных структур и их элементов.
В настоящее время все чаще практикуется выяснение ценностей человека еще на стадии собеседования при приеме его на работу. Обычно кандидату на место в той или иной компании дают информацию о некоторых аспектах корпоративной культуры организации или же дают ознакомиться с корпоративным кодексом. Если впоследствии выясняется, что с некоторыми нормами и ценностями, заложенными в корпоративной культуре, кандидат не может согласиться, то он, как правило, не получает вакансию в данной организации. Такой метод позволяет руководителю в будущем снизить риски возникновения конфликтов на почве столкновения различных ценностей. Что же касается человека, проходящего собеседование, то и ему предоставляется возможность выбрать себе место работы, где он будет чувствовать себя более комфортно.
Следует сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т. д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта. И здесь причиной будет экономическое или социальное неравенство.
Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего, отношений власти — подчинения). При осознании этих факторов конфликт может возникнуть при наличии общей установки членов организации на изменение существующей системы распределения вознаграждения и изменение характера властных отношений. Этому способствуют наличие сильного лидера, стремящегося изменить сложившуюся обстановку, существование разветвленной системы коммуникаций, которая позволяет быстро донести до сотрудников конфликтные настроения, высокая степень агрессивности участников и наличие сплоченных социальных групп в организации, их способность к совместным скоординированным действиям в конфликтных ситуациях.
И, наконец, четвертая причина — неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, т. е. тем местом или статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации. Этот тип причин вызывает структурные конфликты. А если говорить более конкретно, то причинами могут быть: стремление увеличить свою функциональную значимость или степень функциональной автономии, стремление отдельных структурных единиц навязать организации свои правила, нормы или интересы. Или же это могут быть неудовлетворительные коммуникации в социальной структуре, которые могут порождать двойственное понимание распоряжений и приказов, и структурная взаимозависимость, когда один член организации или социальная группа могут зависеть от другого члена организации или группы при реализации собственных целей.
В любой организации, крупной или малой, коллектив сотрудников не все свое время посвящает своим непосредственным функциям. В начале и в конце трудового дня, во время обеденного перерыва, в курилке, люди, как правило, разговаривают друг с другом на отвлеченные темы, не связанные напрямую с работой.
Говорить о себе — такое приятное занятие, что даже самый сдержанный нет-нет, да и выболтает доброжелательному слушателю какую-либо приватную информацию. Нередко именно таким образом рождаются слухи и сплетни. Сплетни и слухи, которые неизбежно существуют в организации, довольно часто приводят впоследствии к конфликтам.
Как это проявляется.
Если верить Толковому словарю, сплетня — это слух, распространяемый на основе неверных, неточных или измышленных сведений.
Неточность возникает из-за погрешностей, которые неизбежны при многократном устном копировании информации. Иными словами,
каждый участник этого увлекательного процесса вносит свою лепту, интерпретируя сплетню по-своему, дополняя ее надуманными подробностями. Соответственно изначальный смысл искажается до неузнаваемости. И если бы на этом все заканчивалось. У сплетни всегда есть важная функция: осуждение того, о ком она повествует. И далее: хорошим поступкам человека, о котором сплетничают, приписываются корыстная и обесценивающая мотивация, а промашки и допущенные ошибки сильно преувеличиваются.
Понятно, что на фоне старательно раздутых чужих пороков добродетели самих сплетников способны засиять всеми гранями. Но это,
в общем-то, не самое страшное. Хуже другое: что информация о герое сплетни выкладывается исподтишка, поэтому человек лишен возможности объяснить свое поведение. А кроме того, сплетня формирует у окружающих предвзятое мнение о человеке.
Еще одной немаловажной причиной конфликта может послужить характер и психологический склад человека. Существуют так называемые конфликтные личности — люди, которые наиболее комфортно и уютно чувствуют себя в обстановке нервозности и постоянного напряжения. Соответственно они и делают все возможное, чтобы эту обстановку создать.
Зная об этом, руководитель не всегда "поднимает перчатку" вызова на конфликт, бросаемую со стороны таких личностей. В свою очередь сам руководитель не должен быть конфликтной личностью. Недопустимо использовать свое начальственное положение для снятия внутреннего напряжения, изживания комплекса неполноценности, удовлетворения болезненного самолюбия.
Вот еще одна типология причин конфликта. По ней основные причины возникновения конфликтов могут быть трех разновидностей: объективные, псевдообъективные и эмоциональные.
Объективные источники конфликта. Если только не принята политика избежания обсуждения разногласий, то неизбежно найдутся аргументы. Эти аргументы касаются проблемы предмета разногласий. Можно аргументировать, например, свою позицию относительно того, чья очередь выполнять ту или другую работу перед своим коллегой.
С помощью аргументов можно отстаивать свою правоту перед руководителем. В общем, это те проблемы и вопросы, которые требуют решения или четких ответов.
Псевдообъективные источники конфликта. Многие люди сталкивались с тем, что новые отношения доверия и близости рождаются в результате конфликта, даже если его объективные причины не ликвидированы. Более того, такое иногда случается, даже если нет обращения к эмоциональным источникам. В ходе конфликта часто появляются новые темы споров, разногласий, которые не имеют ничего общего с исходными объективными источниками. Между тем, если достигается согласие по основным вопросам, эти, казалось бы, важные противоречия игнорируются, аргументы в защиту связанной с ними позиции становятся ненужными. Это объясняется тем, что такие, на первый взгляд, объективные источники лишь маскируют истинные интересы людей, участвующих в конфликте. Псевдообъективными источники конфликта становятся тогда, когда отражают потребности человека.
И, наконец, то, о чем уже говорилось выше, эмоциональные источники.
Они непосредственно связаны с базовыми потребностями людей. Поэтому эмоциональные источники конфликта можно представить в следующем виде.
1. Эмоции, связанные с потребностью контролировать людей, влиять на них, добиваться желаемого социального статуса.
2. Эмоции, связанные с потребностью получать одобрение со стороны других людей, переживать принадлежность к значимой для себя группе.
3. Эмоции, связанные с потребностью справедливости, со стремлением к равенству и честности во взаимоотношениях.
4. Эмоции, связанные с самоидентификацией, — с потребностью в автономности, самореализации, позитивном образе — Я, в утверждении собственных ценностей.
Понятно, что разделение на подобные категории не может быть полным. Главное то, что эмоциональные источники — это то, что отличает конфликт от обыкновенных разногласий.
Объективные источники конфликта переживаются как важные только в том случае, если воспринимаются в качестве средства ослабления эмоционального напряжения, вызванного неудовлетворенностью тех или иных потребностей.
Эмоциональные источники конфликта распознаются труднее, чем объективные. Обмениваясь аргументами, мы редко говорим о них. Особенно это характерно в деловом общении, в котором практически исключена возможность говорить о своих потребностях во власти автономности, самореализации и т. п. В силу этого подчас весьма трудно распознать испытываемые эмоции.
Напоследок стоит вспомнить и о юморе. Хоть юмор и считается одним из самых действенных способов расположить человека к себе и разрядить напряженную обстановку, не стоит забывать, что это палка о двух концах.
Психологи утверждают, что подшучивать, поддразнивать и давать прозвища коллегам — весьма полезное занятие. В 2004 г . в американском научном журнале Journal Of Personality & Psychology было опубликовано исследование, которое наглядно показывало, что люди испытывают более теплые и дружеские чувства к тем коллегам, которые подшучивают над ними и дают им прозвища. Однако в то же время ученые предостерегают: шутники не поднимаются выше уровня менеджера среднего звена. А истории, рассказанные нам отечественными руководителями и работниками, наглядно демонстрируют, что шутники порой могут не только не получить повышения, но и поплатиться своей работой.
Здесь часто работает принцип: шутка — это высказывание, которое сразу же располагает к тебе одного человека и отталкивает другого. Во-первых, чувство юмора присуще далеко не каждому. Во-вторых, существуют организации со строгой корпоративной культурой, где сотрудники относятся друг к другу довольно отстраненно и держатся на дистанции.
В-третьих, истории розыгрышей, которые становятся легендами компании и неотъемлемой частью корпоративной культуры, ее героям порой приносят вполне реальные неприятности. Разумеется, сами герои розыгрышей редко рассказывают о своих подвигах, особенно, если в результате их они пострадали сами. Еще опасней шутки и розыгрыши, которые выходят за рамки компании и распространяются на ее клиентов и к тому же не имеют отношения к первому апреля. Порой они могут нанести вред целому бизнесу и создать определенные проблемы сотрудникам.
Так что еще раз подчеркнем, что юмор — это такой инструмент, к использованию которого нужно подходить со всей серьезностью.
В принципе мы рассмотрели здесь основные и наиболее общие причины конфликтов. На их основе с добавлением специфики организации, ее сферы производства, ее коллектива, корпоративной культуры и стиля руководства можно уже спрогнозировать более частные конфликты.
Знание причин всегда позволяет более эффективно и быстро справиться со следствием. Роль руководителя или специалиста по связям с общественностью, который занимается пиаром внутри организации, сводится к тому, чтобы, вовремя распознав причину, устранить ее еще до того, как она перерастет в полномасштабный конфликт, вследствие которого ухудшатся: психологический климат в коллективе, производительность сотрудников, эффективность деятельности организации.
Но главное в анализе причин — это не просто их выявление, а немедленная работа над улучшением текущей ситуации. Типичная ловушка офисных кризисов — ожидание, что начальство возьмет на себя труд разобраться в конфликтной ситуации и "разрулить" ее. Начальник же зачастую может ждать, что конфликтная ситуация исчезнет сама собой.
Далее, после того как рассмотрели типологии конфликтов, различные их виды и примеры, а также после выяснения основных причин возникновения конфликтов, перейдем непосредственно к урегулированию конфликтных ситуаций и управлению ими.
В главе 4 настоящего пособия мы рассмотрим методы и способы предупреждения конфликтов, а также методики выхода из уже сложившихся конфликтных ситуаций.