Глава 4. Способы выхода из конфликтных ситуаций

 Итак, мы подошли к главному вопросу: как выйти из конфликтной ситуации и постараться не допустить перерастания разногласий в полномасштабный конфликт?

На эту проблему можно смотреть под разными углами. Например, начальник может посвящать свое время для создания такой рабочей атмосферы, при которой риск возникновения конфликта крайне мал. Или же, действуя по принципу: "проблемы решаются по мере их появления" - руководитель будет иметь определенный план действий на случай конфликта.

Также можно рассматривать этот вопрос с точки зрения сотрудников фирмы. Что они должны делать, чтобы как можно скорее разрешить возникший конфликт, а не пытаться уйти от него, сделав вид, что ничего страшного не происходит? и, наконец, можно рассматривать процесс урегулирования и управления конфликтом со стороны специлиста-профессионала (какими стратегиями пользуется он и как происходит разрешение конфликта при подключении третьей стороны в качестве модератора).

Разумеется, все способы выхода из конфликта в организации или его предотвращения основаны на исходных предпосылках данного конфликта, а также на основных принципах делового общения.

В жизни нередко случается так, что одна сторона, понимая ненужность отвлечения сил на конфликты, намерена по-хорошему решить все проблемы, преодолеть все препятствия и достичь заветной цели - подписания соглашения. Однако желания только одной стороны явно недостаточно. Держа руку на пульсе, опытный человек отслеживает признаки надвигающегося конфликта и старается погасить его до того, как он перерастет в рукоприкладство.

Как следует из сказанного выше, для начала мы рассмотрим примеры того, как можно предотвратить конфликт до того, как он разразился.

Если рассматривать деструктивные конфликты в цифрах (выраженных или скрытых), они могут существенно навредить бизнесу. Средний менеджер около 25 % своего рабочего времени тратит на разрешение конфликтов. Таким образом, в компании, где работают, скажем, 100 менеджеров, зарабатывающих в среднем 40 тыс. фунтов стерлингов в год, это время стоит компаниям около 1 млн фунтов.

Скрытые убытки от горизонтальных и вертикальных конфликтов также существенны. Работники, которые чувствуют себя несправедливо обделенными, обиженными и притесненными, не могут в полной мере отдаться работе, что приводит к падению работоспособности, увольнениям или текучке кадров.

Но вместо того чтобы относиться к конфликту, как к неизбежному злу, его лучше включить в число накладных расходов, вроде аварии на линии связи. И вообще, несмотря на то, что зачастую причиной конфликта становятся серьезные противоречия, любой конфликт - на работе или же дома - можно разрешить, адаптировав вызвавшие его противоречия.

Простая вежливость, любезность и правила хорошего тона в общении с сотрудниками уже значительно снижают шансы на недопонимание, раздражение, недовольство и противоречия, которые могут вызвать конфликт.

На что рассчитывает наш партнер, обращаясь к нам с тем или иным предложением? На возражение? На обсуждение? На кривую ухмылку? Ничуть не бывало! Он рассчитывает на наше согласие.

1raz9elite2

Так что, прежде чем бросаться на коллегу с упреками и критикой, лучше просто спокойно взвесить его слова и так же спокойно высказать свое мнение.

То, что можно назвать "рецептом работы с конфликтом от Шея МакКоннона", сформулировано в виде "подсказок" для ведения конструктивного спора. Они позволяют не только высказать свою точку зрения, но и в то же время поддержать открытый конструктивный диалог, цель которого - достижение обоюдного согласия.

1. Следует говорить о решении проблемы, а не о проблеме.

2. По возможности избегать намеков на обвинения, осуждения или же критику. Предельно осторожно оперировать такими словами и фразами: "вам следовало", "никогда не…" и т. д.

3. Говорить нужно о том, что есть на самом деле, а не о том, что вы думаете или во что верите.

4. Давайте отзыв о поведении человека, а не о его личности. Говорите о том, что проблемой для вас является поведение человека, а не сам человек.

5. Никаких личных комментариев.

6. Никаких предположений. Не нужно пробовать угадывать чужие мысли.

 

С одной стороны, это довольно простые правила поведения при общении с коллегами, продиктованные здравым смыслом, с другой - придерживаться этих правил порой бывает очень сложно, хотя сами рекомендации выполнены в виде неких советов на каждый день.

Эта тенденция просматривается во многих материалах, посвященных теме конфликта в организации.

1. При поступлении на работу сразу четко оговорите все, что вы должны и не должны делать. Распечатайте свои должностные обязанности и повесьте их над столом.

2. Не смешивайте личную жизнь с работой, не откровенничайте с коллегами.

3. Если кто-то из коллег считает, что вы в чем-то не правы, выслушайте его претензии, а затем спокойно озвучьте свою точку зрения. Возможно, вы найдете компромисс.

1raz9elite2

4. Не давайте повода для придирок: не опаздывайте на работу, четко и отлаженно выполняйте все задания, будьте вежливы.

5. Почувствовав, что кто-то испытывает к Вам личную неприязнь или попросту завидует, постарайтесь сохранять спокойствие. На колкости или глупые шуточки отвечайте иронично, но не злобно. Если чувствуете, что не сдержитесь и наговорите лишнего, лучше промолчите. Поберегите свои нервы.

6. Никогда не забывайте, что худой мир лучше доброй ссоры.

Все это выглядит очень просто и даже слегка наивно, если бы не одно "но". Как только в нас просыпаются эмоции, как только мы решаем для себя, что нам не нравится тот или иной человек, - то в подавляющем большинстве случаев мы тут же забываем про эти правила.

Ситуации, которые могут стать поводом для конфликта, должны четко осознаваться и быть легко управляемы со стороны человека, участвующего в процессе общения.

С этой точки зрения довольно интересен принцип психологической амортизации, который позволяет в большинстве своем погасить конфликт в зародыше.

Это сходно с физической амортизацией. Когда при прыжке человек  приземляется на полусогнутые ноги и гасит инерцию, сгибая их, а после преодолевает силу тяжести и встает, так и в психологической амортизации: на первом этапе он поддается партнеру по общению. Гораздо легче дело пойдет, если не возражать человеку, а согласиться с ним.

Все это, конечно, никоим образом не означает, что дальше все пойдет так, как хочет ваш партнер. Конечно, в итоге должны быть учтены интересы обеих сторон, но для этого необходимо, чтобы переговорный процесс "сделал достаточное количество шагов". А для того, чтобы "процесс пошел", ему нужно начаться. Таким образом, первый ход - амортизационный - даст возможность погасить конфликт.

Общение только началось, и  нужно время, чтобы донести до партнера ту информацию, которой вы обладаете и которой он, возможно, лишен. В дальнейшем же всегда можно объяснить свое согласие как согласие лишь с отдельными формулировками и аргументами.

Выделяют три типа амортизации: непосредственная, отставленная и профилактическая.

Первый тип амортизации выражается в том, что человек немедленно соглашается с какими-либо словами собеседника. При похвале он не отрицает своих заслуг, при критике - тоже соглашается и благодарит партнера по общению за конструктивные замечания. Даже при агрессивной линии поведения стоит несколько раз согласиться с человеком и его пыл утихнет, хотя в последнем случае не каждый сможет спокойно переносить беспочвенные нападки в свой адрес.

В том случае, если в высказанном партнером предложении есть только некоторая часть, с которой вы можете согласиться, то возможен и такой ответ:  "Это очень здравое предложение, особенно в части…".

1raz9elite2

Отставленная амортизация применяется в том случае, когда непосредственная амортизация не удалась. Конфликт состоялся, разговора не получилось, и следствием этого стало отсутствие непосредственного общения, тогда имеет смысл написать амортизационное письмо. Суть такого хода состоит в том, чтобы довести до другой стороны информацию, которая не была воспринята при непосредственном разговоре.

Профилактическая амортизация применяется в тех случаях, когда конфликтная ситуация и поведение человека в ней вполне предсказуемо. Здесь просто следует сыграть на опережение.

Не дожидаясь выпада со стороны партнера, выскажите сами то, что он хотел бы сказать в ваш адрес, и тем самым обезоружьте его. Согласитесь, глупо повторять человеку еще раз все то, что он сам только что сказал.

Однако имеется в виду не то, что вы должны первым обвинить человека в чем-то, с чем он пришел к вам. Наоборот. Вы должны согласиться с его невысказанной претензией и объяснить свои действия объективными причинами или же предоставить план действий по исправлению текущей ситуации. Это один из наиболее эффективных способов предотвращения конфликта и установления доброжелательных отношений. Ведь у другого человека может сложиться впечатление, что вы его отлично понимаете и мыслите с ним в одном направ-лении.

До сих пор в этой главе мы рассматривали советы, методы и рекомендации по профилактике и предотвращению конфликта на работе, которые с равным успехом могут применять все, независимо от пола, возраста, социального положения и занимаемой должности. Далее мы рассмотрим эту проблему под другим углом.

Речь пойдет о действиях именно руководителя организации и подразделения, направленных на профилактику и предотвращение конфликта.

К примеру, в конфликтах горизонтального и вертикального типа руководитель обязан предусмотреть как можно больше возможных конфликтогенов.

Как изменить систему "равный - равный", чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

1. Изменить отношения: явно и определенно разграничить отделы и провести "демаркационную линию", усилить роль центральной власти в вопросах разграничения отделов, установить равновесие отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности или усиления "самого слабого" звена, объединить отделы во главе с одним управляющим.

1raz9elite2

2. Улучшить координацию задач: разделить задачи между отделами, улучшить процедуры координации между ними, создать буферные запасы, чтобы подразделения сами планировали деятельность.

3. Структурировать общение и переговоры: добиться формулирования своих условий для сотрудничества.

4. Улучшить межличностные отношения: провести обучение и тренинг, проводить ротацию кадров, обмен персоналом между отделами.

Руководитель должен обращать внимание на подобные вещи не меньше, чем на планирование производства.

Помимо системы коммуникаций на горизонтальном уровне руководство должно выстроить и эффективную систему вертикальных коммуникаций внутри организации. Это уже напрямую зависит от топ-менеджмента и принципов корпоративной культуры.

Как можно изменить систему "высший - низший", чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

Руководитель должен использовать разные стили лидерства.

Довольно эффективна бывает также замена личной власти обезличенной через введение организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала. Личная власть может быть подменена корпоративной культурой, которая выражается как в негласных традициях и правилах, так и в нормативных актах, инструкциях и других документах, закрепленных корпоративным кодексом компании.

Приведенные примеры работы в данном направлении уже значительно облегчат будущую работу над конфликтом и позволят избавиться от большого количества как объективных, так и субъективных причин конфликта.

Но конфликт в организации - это так же естественно, как и неприятно, поэтому, чтобы организация функционировала нормально, конфликты надо решать.

Однако, как бы того ни хотелось, жить без конфликтов вообще невозможно. Было бы слишком наивно полагать, что существуют такие люди, которым никогда не довелось поконфликтовать с другими. А многие профессии просто располагают к конфликту. В их число входят профессии, предполагающие активное общение, частые встречи, переговоры, например, профессии сферы обслуживания и другие (официанты, уборщицы, обслуживающий персонал, сотрудники отдела кадров и страховых компаний).

И все-таки, что же делать рядовым сотрудникам и начальнику, если конфликта избежать все же не удалось? На это есть несколько точек зрения.

Сама жизнь выработала несколько способов разрешения конфликта. Первый, самый распространенный, - когда одна сторона проигрывает, другая выигрывает. Значит, у нас в любом случае остаются недовольные, в результате чего при первой же удобной возможности разгорится старый конфликт или возникнет новый. Второй вариант разрешения конфликтов - компромисс. Он требует от участников частичного отступления от своих интересов - пока общая картина не станет более или менее устраивать все стороны, участвующие в конфликте. Но каждая из них при таком раскладе что-то теряет. Это не трагично, однако срабатывает лишь при высокой внутренней мотивации участников, что, увы, встречается не так уж часто.

Третий вариант - интегративный, т. е. тот, при котором максимально учитываются пожелания всех участников конфликта. Благодаря же специальной методике, которая используется в интегративном варианте, люди, переживавшие конфликтную ситуацию, считают решение своим собственным, не навязанным извне, как это часто случается при использовании первых двух вариантов.

1raz9elite2

Третий вариант, как правило, осуществим только в случае привлечения внешнего консультанта, так сказать, человека "вне круга".

Вообще считается, что конфликт в организации всегда лучше решать при помощи привлечения к нему специалиста, который знает, как правильно смоделировать отношения сторон в процессе урегулирования трений.

Но это лишь варианты развития ситуаций. Конкретные действия всех сторон конфликта будут зависеть от того, какой именно вариант будет выбран изначально.

Будь то непримиримая борьба до самого конца, завершающаяся поражением одного и выигрышем другого, компромисс, который участники посчитали более приемлемым и выгодным, нежели крупномасштабная "война", или же урегулирование конфликта с помощью третьих лиц, которые наиболее объективны по отношению к проблеме и самим участникам.

Ниже будут приведены некоторые приемы и действия, которые помогут выйти из конфликтной ситуации или снять напряжение без привлечения специалиста.

Согласие - это один из наиболее сильных и этичных приемов. Суть его в том, что мы присоединяемся к требованиям и суждениям (даже негативным) противника, тем самым его обезоруживая. Это, пожалуй, единственный метод, при котором ваш оппонент может извиниться, признав вашу правоту. Об этом уже упоминалось, когда мы говорили о психологической амортизации, - ее с успехом можно применять на ранних стадиях конфликта.

Юмор - это универсальное средство выхода из сложных ситуаций. Смех примиряет всех, так как он делает предмет конфликта неважным, малозначимым (однако, напомним еще раз, использовать юмор нужно очень осторожно, иначе эффект будет прямо противоположный ожидаемому).

1raz9elite2

Полярная инверсия - замена отрицательного отношения положительным. Все события в действительности нейтральны, и все зависит только от нашего отношения к нему. Полярная инверсия как раз и помогает показать оппоненту положительную сторону явления, тем самым исчерпывая конфликт.

Доведение до абсурда, усугубление - этот прием помогает в корректной форме показать оппоненту чрезмерность его требований, его неправоту. Самый простой способ использования этого приема следующий: попросите вашего оппонента повторить его нелицеприятные слова в свой адрес, потом еще, еще и еще раз: с каждым повтором это будет выглядеть все глупее.

Отсрочка. Этот прием позволяет оппонентам остыть, получить время для обдумывания и принятия лучшего решения. Самое простое - это сказать: "Я сейчас не могу с вами разговаривать, давайте встретимся позже". Практика использования этого приема имеет многовековую историю.

Переключение внимания. Суть его в избирательности нашего восприятия. Внимание - это направленность и сосредоточенность сознания человека на каком-то объекте при отвлечении от других. Этим приемом, к сожалению, широко пользуются мошенники и воры.

Неожиданное решение. Этот прием чем-то похож на предыдущий, здесь также "сбивают с толку", но не с помощью нового объекта, а неожиданным для оппонента поведением.

Ни в коем случае не следует  переводить разговор с предмета конфликта на личные качества своего оппонента. Если он сам так делает - это его слабость, его проигрыш. Также не нужно впутывать в свой конфликт коллег.

Скажем еще несколько слов по поводу приема "отсрочки". Не стоит слишком увлекаться им, а также не стоит переносить разговор на длительное время, поскольку многие моменты уже могут стереться из памяти, чтобы всплыть в следующий раз и стать очередным раздражающим фактором. Кроме того, откладывание решения "на потом" не поможет избавиться от противоречий и претензий.

В любом случае в конфликте, как только стало ясно, что он имеет место быть, следует не откладывать решение "на потом". Этим, как правило, часто грешит начальство. Оставлять конфликт без внимания - это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не быть, но безопасность не гарантируется. Аналогия между конфликтом и пожаром здесь вполне уместна.

Исследования показывают, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию, боясь либо быть втянутым в конфликт, либо эскалации конфликта, и надеясь, что все как-нибудь само собой разрешится. Бывают ситуации, когда в самом деле третий - лишний. Но даже в этом случае руководитель, узнав о конфликте, может помочь восстановлению нормальных отношений уже тем, что создаст условия для примирения. Например, даст конфликтующим такие поручения (командировки), что они какое-то время не будут видеться друг с другом .

Думать, что при горизонтальном конфликте начальник не играет никакой роли и не должен вмешиваться, - ошибочно. Другое дело, каким именно образом он вступает в конфликт. Он может выступить в роли третейского судьи или же примет какое-то волевое решение, обратив противоборствующие стороны против себя и превратив тем самым горизонтальный конфликт в вертикальный.

1raz9elite2

Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Это, вероятно, самый сложный момент - не поддаться соблазну искать ошибки прежде всего у других, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта, - ближней или дальней.

Если это достижение ближней цели, то чаще всего необходимо некоторое практическое действие: принять или отменить решение (если это возможно), извиниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги. Оценить положение и принять решение в этом случае сравнительно нетрудно. Сложность здесь состоит в том, что в случае, когда реальных шагов по удовлетворению претензий сделать невозможно, требуется убедить в вынужденности вашего отказа.

С другой стороны, если цель инициатора конфликта отдаленная, то могут возникнуть определенные трудности, поскольку достижение ее не может быть осуществлено немедленно, и нужно длительное время для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразделения, улучшить условия труда и отдыха, отступить от привычных порядков. Такого рода преобразования требуют многих последовательных шагов. Но самое главное, чтобы первый шаг был сделан без промедления: он покажет инициаторам конфликта, что "лед тронулся". Бездействие же руководства, особенно когда оно постоянно сдабривается обещаниями, способно лишь раздражать людей.

Не стоит забывать, что одна из разновидностей конфликта выражается в негативной эмоциональной реакции на происшедшее. Когда ничего уже изменить нельзя, конфликты такого рода не имеют смысла. Но пострадавший внутренне никак не может с этим примириться и постоянно возвращается к этому событию, создавая напряженность в отношениях с окружающими.

Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, ибо только на эмоциональном уровне можно исчерпать такого рода конфликты.

Вообще же, выход из конфликтной ситуации - это не просто набор вербальных и невербальных приемов и поведенческих тактик. Разрешение конфликта - сложный процесс, включающий в себя глубокую аналитическую работу (конечно, в том случае, если вы действительно хотите разрешить конфликт и что-то вынести из полученного опыта).

Деятельность руководителя или любого другого субъекта управления конфликтами непосредственно зависит от общей стратегии, на которую он ориентируется.

Далее мы приведем три главные стратегии управления конфликтами: нормативную, реалистическую и идеалистическую.

1. Нормативная или морально-правовая стратегия. Ее цель - разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешения конфликта напрямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правилах игры. Если же правила игры не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил игры с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперничество по определенным правилам.

1raz9elite2

2. Реалистическая стратегия. Эта стратегия основывается на неизбежности конфликта в силу прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями и ориентируется главным образом на временное урегулирование конфликта с помощью любых средств, пригодных в данной ситуации. Конфликты рассматриваются как неизбежное явление, поскольку в любой организации объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления). Равенство считается недостижимым априори.

Обязательное наличие в каждой организации почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение "всеобщего мира" и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесообразна ставка на "перемирие" и временное урегулирование конфликтов. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевым выигрышем, т. е. выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию широко используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и там, где руководство стремится к максимальной выгоде, в том числе личной.

3. Идеалистическая стратегия. Эта стратегия ориентирована на поиск новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние ценности, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения новых целей. Данная стратегия предусматривает в итоге: когда конфликт будет разрешен, выиграют все стороны, принимавшие в нем участие. При этом конфликт трактуется как игра, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликта проигрывают. При решении лежащей в его основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Реализация данной стратегии переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Она либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в соответствии с которой источник конфликта утрачивает свое былое значение для его участников. Многообразие целей и средств разрешения конфликта обычно

позволяет получить позитивный результат. Однако никакой стопроцентной гарантии нет, поскольку все в основном зависит от приоритетности потребностей участников конфликта.

Успех идеалистической стратегии непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского принципа: "возлюби ближнего твоего как самого себя", то это вообще устранило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное поведение людей в организациях далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же идеалистическая стратегия считается предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все стороны оказываются в выигрыше, а кроме того, у участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем.

В наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема заключается в умении управлять ими. Проблема конфликта заключается в том, какую позицию в нем занимает руководитель и знает ли он сильные и слабые стороны организации.

Для решения конфликта важно знать не только все его скрытые и явные причины, о чем уже говорилось. Помимо этого надо еще и проанализировать позиции и интересы сторон. Причем основное внимание концентрируется именно на интересах. Нет универсальных способов преодоления конфликта. Единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только вжившись в сложившуюся в организации ситуацию, можно изучить проблему конфликта.

1raz9elite2

Однако зачастую руководитель, в силу определенных факторов, не может посвящать все свое время вниканию в конфликт и разбору интересов сторон. А сами участники конфликта (как это часто бывает) просто не хотят даже выслушать друг друга. В таком случае остается только воспользоваться услугами приглашенного специалиста, который и выступит в роли посредника в процессе урегулирования отношений и решения проблемы.

Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства в конфликт, осуществляемого консультантом или посредником. Эту функцию в России пока еще очень часто выполняет специалист по связям с общественностью, который у нас в стране до сих пор во многих организациях понимается как универсал, занимающийся всем: от дизайна рекламных листовок и разработки логотипа компании до имиджа босса и управления человеческими ресурсами организации.

Самое первое, с чего стоит начать, - это завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Соответственно консультант должен выстроить максимально доброжелательные отношения с обеими сторонами, участвующими в конфликте. И тем не менее он не должен отдавать кому-либо предпочтение, иначе его деятельность не будет эффективной.

Консультант должен: устанавливать с обеими сторонами контакт на раннем этапе работы; разъяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации; обеспечивать себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помогать им осознать важные моменты их деятельности.

Следующее, что должен сделать консультант, - это определить структуру взаимоотношения сторон.

Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами, знать их мнение, а также степень их готовности к активному участию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что консультант должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру. Кроме того, ему следует координировать "центральную власть" предприятия. Сотрудничество консультанта с представителями "центральной власти" предприятия увеличивает вероятность успеха.

В качестве инструмента сбора информации широкое применение находит интервью. С его помощью можно определить степень авторитета самого консультанта, а также выявить группу поддержки, которая будет помогать консультанту, и, конечно же, выявить структуру отношений сторон-участниц конфликта. Помимо этого интервью обеспечивают консультанта данными о следующих решающих характеристиках: интенсивности конфликта; уровне симметрии и силовом балансе; природе, характере конфликта (определенные проблемы, жалобы и поводы для недовольства).

1raz9elite2

Третий пункт стратегии управления конфликтом - это поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия определенного равновесия между сторонами и желания разрешить противоречия. Значительное силовое различие указывает на высокую вероятность того, что более сильная сторона намерена разрешить конфликт посредством навязывания своей воли и принуждения другой стороны признать ее.

Консультант должен проявлять активность прежде всего в безвыходных ситуациях. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны находятся в одной "весовой категории") оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению баланса интересов.

Далее идет такой пункт, как поддержание "оптимального" уровня интенсивности конфликта,поскольку высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает это управление невозможным.

Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности общаться с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не захотят менять ситуацию, поскольку состояние конфликта стало для них привычным, несмотря на его деструктивность, и они не хотят предпринять еще одну попытку для достижения компромисса. Вот такие длительные, затяжные конфликты более неудобны для консультанта, нежели спонтанно вспыхнувшие.

После этого наступает едва ли не решающая стадия в процессе - детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что деятельность консультанта бывает успешной лишь в тех случаях, когда рассмотрение предмета спора и конфронтация сторон проходят поэтапно. Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий анализ определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод поддерживают обе стороны, задействованные в конфликте.

1raz9elite2

Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив для обеих сторон. Каковы перспективы, зависит от того, какая форма отношений доминирует: при решении вопросов делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, при решении вопросов социоэмоционального характера - представление себя на месте другого. А в результате противопоставления перспектив может появиться синтез - решение, неким образом вытекающее из каких-либо предложений обеих сторон, и собственно компромисс.

Конфронтация сторон может закончиться и наступлением безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации побуждают стороны к дальнейшей детализации предмета спора, за которой вновь следует конфронтация.

После конфронтации и синтеза следует определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, ориентация на постоянный прогресс.

Важная задача консультанта - четкое определение, разъяснение, обоснование и указание процедур, которые стороны должны выполнять. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, а неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу и недоверие. Если консультант не способен регулировать взаимодействие сторон, то легко возникает враждебная атмосфе-ра, которая делает невозможным конструктивное обсуждение чего-либо, ставит под вопрос целесообразность переговоров, а следовательно, ставит крест на всей проделанной до этого работе.

И, наконец, контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта. Кроме прочего на успешность деятельности консультанта влияет структура процесса управления конфликтом, т. е. степень изменения характера конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль.

Вот, в принципе, таким должен быть наиболее общий алгоритм действий консультанта, который должен грамотно разрешить конфликт. Однако приемы и методы, которыми он будет пользоваться в процессе, отнюдь не универсальны. Исходя из истории конфликта, специфики участников, их потребностей и интересов способы снятия напряжения, а также способы, позволяющие добиться доверия, могут быть разными.

после всего сказанного следует усвоить, что конфликт - это не то, чего стоит опасаться, и не то, от чего стоит отмахиваться, как от назойливой мухи. С конфликтом надо работать, им надо управлять. А для этого следует проанализировать текущее состояние дел внутри организации и выявить возможные причины конфликта (которые, кстати, сами по себе не обязательно перерастут в полноценный конфликт).

И, самое главное, всегда нужно помнить, что даже если противоречия интересов все же переросли в конфликт, из него всегда можно извлечь немало и положительных результатов, которые в будущем помогут избежать столь неприятного явления.